结构调整：进一步发展的前提

提起深圳的华侨城集团公司，人们可能比较陌生，可提起深圳的康佳、锦绣中华、中国民俗文化村和世界之窗，人们却十分熟悉，殊不知，“孵生”培育出这一批国内外知名企业的，正是他们的母公司———华侨城集团公司。

华侨城1985年经国务院批准成立，是我国新时期引进海外华人华侨资金、技术和人才的一个经济开发区，是开展侨务工作的一个窗口和基地，同时也是一个大型国有企业。到1994年，华侨城已发展成为一个拥有上百家企业的大型综合性集团公司。和其他许多国有大型企业一样，华侨城集团公司在发展过程中也暴露出产业过于分散、经济结构不合理、效益下降、后劲不足等问题。当时，华侨城集团公司下属的百余家子公司中，经营领域遍布在手表、自行车、照相机、玩具、服装等20多个行业，相当部分企业处于规模小、档次低、效益差的状态，近90％的中小企业占用了集团公司近50％的资源，而产出的利润却不足集团公司利润总额的10％。亏损企业最多时近20余家，并有进一步扩大趋势。

怎么办？

必须进行经济结构调整，决不能让那些亏损企业拖垮我们！经过深入的思考，集团公司果断决策。

实施结构调整谈何容易，每个企业的建成，都凝聚着华侨城人的心血，哪一个不是母亲身上的肉？它们在华侨城的发展中都有过贡献，现在要调整掉部分企业，仅感情这一关就很难通过。

一位照相机生产企业的负责人向集团公司总经理任克雷请求：“再给我贷款200万，我保证扭转亏损。”

“我可以再给你1000万，你能使你的企业成为照相机行业的‘大哥大’吗？”任克雷反问。

那位负责人默然。

1996年7月，华侨城几乎在同一时间召开了两个重要的会议：一个是骨干企业工作会议，主题是研究如何加快骨干企业发展问题，可以想象参加这个会议的企业老总们是何等的雄心勃勃、踌躇满志。另一个则是中小企业工作会议，主题是研究整顿整合问题，也可以想象参加这个会议的中小企业的老总们心情是何等的沉重。

要有所为，就要有所不为！结构调整是企业进一步发展的重要前提，为了发展，必须退出一些领域，集中力量发展有优势的产业。

集团上下终于形成了共识，并确定了华侨城产业投资的若干原：在发展方向上，坚持集团发展多元化，但子公司发展必须专业化，不允许子公司在不同产业领域里相互“窜笼子”，即使是集团的多元化发展，也必须是有选择的，不搞盲目多元化；在投资领域上，集中力量发展自己有优势的产业，对其他不具备优势的产业领域，原则上不轻易进入；在投资方式上，集中资金财力，每投资一个项目，力争使其成为该行业领域中最大的、最强的或最好的，决不“小打小闹”，不撒“胡椒面”。

通过经济结构调整，华侨城对那些没有发展前途的中小企业，或是清盘破产、或是股权转让出售、或是租赁承包、或是兼并联合，而对一些优势产业的骨干企业，则从资金、人才、资源等方面重点倾斜，让资源进一步向这些产业集中，促使这些产业快速发展。截至1997年底，华侨城先后调整企业40多家，盘活资产9000多万元，企业总数由原来的100余家减少到60余家，企业经营的行业领域由原来的20多个逐步收缩集中到家电、旅游、房地产等几个重点产业领域。

企业数量减少了，产业领域集中了，一批“经济巨人”成长起来了。以康佳为主体的华侨城家电产业的销售收入由1995年的36亿元增长到1997年的72亿元，两年中翻了一番，并连续四年保持全国彩电行业第二位；华侨城旅游业每年平均增长率保持在15％以上，在广东省排位第一；华侨城房地产业销售收入由1995年的1．5亿元增长到1997年的3．2亿元，两年中增长了一倍多，在深圳市排位第四。与此同时，华侨城整体经济实力快速增长，1997年华侨城集团公司销售收入、实现利润、企业总资产、净资产分别比1994年增长116％、69．4％、116％、110％，各项主要经济指标连创新高。